近年来，我国对于文化企业的重视程度逐渐提高，文化市场得到了快速的发展，为图书出版公司能够带来了新的发展机会，同时也带来了新时代的挑战。图书出版的成本与企业的利润有直接的关系，而企业的利润是公司发展的前提。做好图书出版成本的管理与控制，有利于企业将自身的利益最大化，最大化的利润将构建出企业最大限度的发展空间。图书出版企业想要在竞争日益激烈的背景下脱颖而出，务必要做好成本管理，把控好足够的利润空间。
在出版企业的经营管理过程中，可以将图书产品的成本概括为两个方面，一种原因是直接成本，另一方面是间接成本。在图书出版过程中每一个环节的具体花费，能够最终靠会计核算，精确到每一本书的具体支出，称为直接成本。通常，直接成本包括图书出版的版权费用、稿费、编务经费、纸张材料费用、印刷装订费用等。而间接成本是指不能具体核算到每一本书的成本，通常指图书生产的全部过程中所产生的人力成本及运行成本等，不直接归纳在单本图书的成本中，通常会通过财务费用、管理费用、销售费用来进行记录和核算。
本文中所阐述的成本管理，不仅包含了直接成本，也包含了间接成本，成本管理与控制的范围是指在图书出版、付印、发行过程中，即项目确立到获得毛利润之前产生的所有费用。
当今，现代出版企业都能够意识到成本管理与控制的重要性，并且在实际的运营管理过程中，都致力于大大降低成本，实现成本管理流程的科学化。但是，原有的管理体系并不能够完全地适应现阶段的发展，虽然有的出版企业已经做出了相应的改动与优化，但还是不能完全发挥成本管理与控制的作用。目前我国出版企业中存在的管理问题主要来源于两个方面，一方面是原有管理体系的弊端遗留问题，另一方面是创新过程中产生的新的矛盾。管理问题主要有以下四点。
一是出版企业改制过程中的历史遗留问题，具体是经营体制与市场化的冲突问题。在原有的发展体系下，图书出版企业大多沿用事业单位的管理体系，该种体制有其特有的稳定性优势，稳定的工作团队，稳定的办公场所，稳定的上下游合作方，特别是稳定且不求突破的管理制度。长期在此种安逸发展环境中，工作人员容易失去工作热情，不能随着市场发展的变化去提升自己的职业素养与工作能力。成本管理与控制的执行者，是人，特别是由各个工作人员组成的职能部门。目前的情况是，出版企业的工作人员，没有能运用现代科学的调研方式，去分析市场需求，分析竞争环境，在制定价格策略时具有很大的盲目性，无法将成本控制在合理的范围内。
二是企业的市场意识薄弱。任何一个销售产品的行业都离不开市场，特别是离不开市场需求，图书行业也是如此。图书出版企业在确定图书付印数量时，缺少有效的市场调研，无法根据市场需求来确定图书的付印数量，通常以固定付印数来对应不同种类的图书产品，付印数量低于市场需求时，无法分摊组稿经费、装帧设计费、版式设计费等固定成本，使之单册成本居高不下；付印数量高于市场需要时，导致大量滞销图书囤积在库房，对企业的现金流造成巨大影响，加大企业整体成本压力，压缩整个企业的利润空间。
三是成本的管理与成本的核算不够完善。现阶段的图书企业，在成本管理的过程中，缺乏一定的立体性和全面性。众所周知，直接成本如稿费、纸张印刷费、装帧制版费等费用都可以通过会计分录核算到每一本书的成本中，但一些间接费用就很难核算到图书成本中，成为成本管理和控制过程中的一种缺失。例如，现阶段，图书企业每年生产的图书品种，多则上千，少则几百，为了让更多的读者知晓新书的特色和优势，营销部门通常会采用新书发布会，阅读分享会、书评连载，大v引流，这些新书预热的宣传推广方式，这都需要用到大量的资金投入，可预见的未来，该项支出的占比将会不断增大，也极有可能会超出营销预算，而成本核算体系中却并没有对这一项的专门核算，这必将成为出版企业成本控制失效的一个重要方面。
四是成本管理与控制的流程不够流畅，各职能部门间无法实现互为监督。成本管理与控制贯穿与图书产品生产的全过程，多个职能部门都参与其中。如编辑部负责稿费、开题费、审校费等成本的控制，印制部负责制版排版费、纸张材料费，印刷装订费等成本的控制，营销部负责营销经费、仓储物流经费等成本的控制，财务部门负责整体的核算控制。各职能部门间应是环环相扣，任何一个环节的失误都有可能导致成本过高，从而压缩企业润空间，降低企业的经济效益。实际的管理过程中，各职能部门间沟通不足，整体成本预算不够精确，每项费用的合理性缺乏有效论证。
首先，需要完善出版企业的成本管理流程以及成本控制制度。其次，加强对企业员工的专业素养培养，特别是市场意识、成本意识的培养，确保企业在未来市场发展中具有可持续性和创新性。最后，要重视企业的成本核算结构，完整的成本核算对于企业的发展有指导性的意义。
“没有规矩，不成方圆”，制度是一个企业能高效、规范运营的根本。有效的成本控制是企业获得利润的前提。因此出版企业更是应该根据自身涉足的出版领域，自身的出版特色，制定出与之相匹配的成本管理与控制的制度，通过制度来规范各职能部门的流程，对出版全流程的各个环节进行把控，针对直接成本和间接成本制定相应的管理方案。
在成本管理的过程，加入成本论证环节，一个出版项目的立项之初，各职能部门就参与到成本论证的过程中，可使得成本管理更加透明化，各环节都能起到互相督促，互相沟通协调作用，当某一个项目触碰到成本红线时，会由统筹的部门组织协调控制会议，梳理各项成本支出的合理性和可变通性，及时采取措施使得项目总体成本降低。
例如，编辑部门在与作者就稿费比例进行谈判的过程中，应根据作者的学术水平、市场号召力、成品稿件的质量高低来判断稿费比例，在通常比例下需要提高的，需要通过成本论证会议进行敲定。印制部门更是成本控制环节中的重点，纸张材料费和印刷装订费用通常占图书成本的70%。纸张的价格会随着宏观经济环境和上游原材料价格发成变化，涨跌幅度会超过50%，因此纸张的采购时机也是非常重要的。如果预算成本超出成本红线，也可以采用更换材料的方式，不需要一味追求进口纸张和材料，可建议设计师挑选质优价廉的国产品牌。实际工作中，选择与图书成本尺寸相匹配的纸张，减少纸张浪费，根据每本图书的特性，选择恰当的印刷工艺和相匹配的印刷厂商，都是成本控制的一项重要工作。营销部门在制定营销方案时，将营销费用的预算做细，将营销效果做出有效评估，以便在执行过程中控制成本。一个图书项目的付印册数，市场定价需要“编-印-发”三环节共同论证确认，“编-印-发”三环节，是出版企业主营业务中最重要的三个环节，三个环节相互紧扣，流程沟通无壁垒，才能共同减少相关成本，生产出质优适销的图书产品。
上文中提到，由于出版企业保留了事业单位体制的管理方式，企业员工的市场意识不强，通常会成为成本管理失去控制的一种因素。经过20多年的市场发展，新人才的不断加入，科学的管理理念的不断融合，出版企业已经深刻意识到，必须在市场的指导下，培养员工的成本意识。
出版企业需要加强企业员工的市场意识，深入市场，调研图书市场的供需水平，读者受众的喜好，渠道商的架构和需求，依据市场需求来定制适销产品，减少库存的积压，从而降低整体成本。同时，出版企业需要加强全体员工的成本意识，通过日常的员工培训，增强员工的主人翁意识，使得员工对每项成本支出负有责任感。企业还能够最终靠将成本管理与职工的绩效考核相挂钩，将利润杠杆纳入职工的考核指标中。
成本的核算，相当于是对之前一切经营活动的记录和总结，对公司的持续发展具有同样重要的意义。因此出版企业需要不断完善成本核算体系，将营销活动的成本支出以及其他的间接成本，进行合理细化，合理分摊到每一个图书出版项目上，从而实现成本核算对每个环节的有效把控。通过成本核算，可以梳理整个成本控制过程，发现哪个环节出现了不当费用支出，哪个环节的成本超出了预算方案，哪个环节在以后的项目中可以规避成本超支的风险，分析成本差异发生的原因，及时向企业管理者反馈，采取一定的措施进行纠正，从而达到实现成本控制的目标。
成本是体现经营者管理能力的重要指标，在实际的经营管理过程中，图书出版的成本管理与控制并不会独立于其他管理，而是参与到出版企业的每一个生产管理环节中，通过企业内部的制度和流程的完善，调动全体员工的积极性，才能实现全面的成本管理，挖掘成本降低的潜力，来提升出版企业的整体利润水准。
